Zrównoważenie Agile i modelu kaskadowego: Jak przekształcić wyzwania w sukces?

Proces przejścia od modelu kaskadowego do Agile może być trudny. Organizacje muszą rozważnie dostosowywać swoje praktyki Agile i zarządzania wymaganiami, aby wykorzystać swoje wysiłki w potężnym połączeniu tych dwóch dyscyplin.

Agile jest modnym hasłem w organizacjach od dłuższego czasu, a pokusa, by pomniejszać znaczenie dobrych praktyk dotyczących wymagań na korzyść postrzeganej szybkości, często idzie w parze z przejściem w kierunku Agile. Jeśli jednak organizacje nie są w stanie sprostać potrzebom biznesowym podczas tej zmiany procesu, oznacza to, że poniosły porażkę, niezależnie od tego, jak szybko przeszły do wdrożenia praktyk Agile. Organizacja badawcza Info-Tech Research Group radzi, aby do osiągnięcia sukcesu można wykorzystać zarówno model kaskadowy, jak i Agile.

Agile miał być ratunkiem w realizacji projektów, ale często jest źle rozumiany jako przyjmowanie krótkoterminowej perspektywy „szybkiego działania” kosztem ważnych elementów. Elementy te obejmują tworzenie zespołu i interakcję, zaangażowanie interesariuszy i komunikację, synchronizację i ustalenie kolejności prac analitycznych, podejmowanie decyzji, dokumentację i radzenie sobie ze zmianami.

Wdrożenie Agile nie oznacza, że firma przestaje potrzebować solidnej analizy biznesowej. W rzeczywistości jeszcze ważniejsze jest upewnienie się, że jej produkty i projekty wnoszą wartość dodaną. Wraz z rozwojem Agile, rola analityka biznesowego została źle zrozumiana. W wyniku niezrozumienia Agile często porzuca się analizę, myśląc, że bez niej, a także bez dokumentacji i przemyślanego działania sobie poradzimy, bo szybkość i zręczność Agile w zupełności wystarczą. W efekcie otrzymujemy zmarnowany czas, pieniądze i wysiłek, z rozwiązaniami, które nie przynoszą wartości lub które muszą zostać przepracowane, aby były prawidłowe.

W Agile nie zmienia się „co” analizy biznesowej, ale zmienia się „jak” i „kiedy” ta praca się dzieje. Aby zwalczyć walkę o zrównoważenie metody kaskadowej i Agile, w nowej publikacji Info-Tech podzielił ramy procesu wymagań na trzy fazy sprintu. Te fazy to:

• Sprint N(-1) – Ta faza sprintu obejmuje zbieranie i dokumentowanie wymagań oraz ustalanie priorytetów tych wymagań.
• Sprint N – Faza druga sprintu wymaga zdefiniowania kryteriów akceptacji oraz wsparcia testów i zapewnienia jakości (QA). 
• Sprint N(+1) – Trzecia i ostatnia faza sprintu obejmuje zarządzanie zmieniającymi się wymaganiami i współpracę z interesariuszami.

Zasoby firmy zwracają również uwagę na cztery kluczowe obszary, na które powinni zwrócić uwagę liderzy organizacji, którzy chcą realizować Agile:

• Współpraca — wielu ekspertów merytorycznych jest potrzebnych do stworzenia dokładnych wymagań, ale ich czas jest ograniczony.
• Komunikacja – Interesariusze powinni być informowani przez cały proces zbierania wymagań. Organizacje muszą mieć pewność, że właściwe informacje docierają do właściwych osób.
• Dokumentacja – rejestrowanie, organizowanie i przedstawianie wymagań jest niezbędne. Jednak nadmierna dokumentacja wydłuży czas dostawy.
• Kontrola — ustanowienie punktów kontrolnych w procesie zbierania wymagań może pomóc w dokładnym potwierdzaniu, weryfikacji i zatwierdzaniu wymagań, chociaż bramki etapu mogą ograniczać realizację.

Łącząc te dwie dyscypliny, liderzy organizacyjni będą musieli skupić się na podkreśleniu elastyczności, umożliwieniu ciągłego dostarczania, usprawnieniu współpracy i komunikacji oraz opracowaniu podejścia skoncentrowanego na użytkowniku.