Kultura organizacyjna w firmie IT – co robią liderzy, a nie HR

Zaufanie, odpowiedzialność, otwartość – to słowa, które odmieniane są w firmach technologicznych przez wszystkie przypadki. Pojawiają się na slajdach onboardingowych, w komunikacji wewnętrznej, w prezentacjach dla vendorów i w ogłoszeniach o pracę. Ale jeśli zapytać pracowników, czy rzeczywiście je widzą na co dzień, odpowiedź bywa inna.

W wielu organizacjach partnerskich kultura organizacyjna pozostaje deklaracją. Tymczasem w praktyce liczy się coś zupełnie innego: decyzje, które podejmuje lider. I to nie te zapisane w strategii, ale te codzienne, często niezauważalne. Właśnie one budują zaufanie lub podważają je bez słowa.

Czym kultura nie jest – i dlaczego to widać właśnie w kanałach IT

W firmach z kanału partnerskiego – integratorach, MSP, VAR-ach czy dystrybucjach – tempo działania jest wysokie, złożoność projektów duża, a zespoły często rozproszone. To środowisko, w którym kultura organizacyjna nie może być czymś deklaratywnym.

Ona musi działać operacyjnie. Gdy tego brakuje, pojawia się chaos decyzyjny, niespójność komunikacji i zjawisko „formalnych zasad i nieformalnych praktyk”, które zaczyna rozkładać zespół od środka.

Liderzy często wierzą, że kultura to coś, co trzeba opisać i zakomunikować – najlepiej raz, porządnie, na wspólnym spotkaniu. Ale organizacja nie zapamiętuje prezentacji.

Organizacja obserwuje codzienność. Jeśli wartości ogłoszone w poniedziałek rozmijają się z decyzjami podejmowanymi w środę, zespół błyskawicznie wyciąga wnioski. Często inne, niż te oczekiwane.

Jak naprawdę kształtuje się kultura – w praktyce decyzyjnej lidera

W rzeczywistości kultura nie tworzy się odgórnie. Kształtuje się oddolnie – przez powtarzalność. Gdy pracownik widzi, że inicjatywa kończy się reprymendą, więcej nie wychodzi z propozycją. Gdy obserwuje, że błędy są ukrywane lub karane, przestaje przyznawać się do porażek. A jeśli widzi, że awans zależy nie od kompetencji, tylko od lojalności, zaczyna dostosowywać swoje zachowania nie do oczekiwań, ale do polityki.

Zaufanie i odpowiedzialność – te najczęściej powtarzane hasła w kulturze firm IT – nie są efektem szkoleń. One wynikają z codziennego doświadczenia pracy w danym środowisku. Gdy lider mówi, że zależy mu na samodzielności zespołu, ale na każdym etapie projektu zatwierdza decyzje, zespół uczy się, że samodzielność jest fikcją.

Gdy mówi o transparentności, a później kluczowe zmiany są ogłaszane z zaskoczenia, trudno oczekiwać otwartości w drugą stronę.

Zaufanie nie jest emocją. Jest efektem spójności

W organizacjach partnerskich zaufanie ma nie tylko znaczenie relacyjne, ale także bardzo praktyczne. Zespoły sprzedażowe muszą ufać marketingowi i presalesowi, a delivery – zespołom projektowym i klientowi. Jeśli to nie działa, wszystko się rozjeżdża.

Komunikacja staje się defensywna, pojawia się przekazywanie odpowiedzialności, a decyzje są opóźniane z obawy przed błędem.

Zaufanie nie powstaje dlatego, że ktoś je ogłosił. Powstaje, kiedy ludzie widzą, że organizacja działa według przewidywalnych zasad. Że błędy można zgłosić bez obawy o konsekwencje. Że decyzje są podejmowane na podstawie faktów, nie emocji. Że lider trzyma się tego, co deklaruje – nawet wtedy, gdy jest to trudne.

W firmach, w których zaufanie jest wysokie, zespoły działają szybciej i podejmują więcej inicjatywy. Tam, gdzie go brakuje, wszystko wymaga doprecyzowania, konsultacji, akceptacji i – często – mailowego potwierdzenia „na wszelki wypadek”.

Kultura buduje się przez decyzje, nie narrację

Niektóre organizacje partnerskie budują spójną kulturę nie przez wielkie programy, ale przez bardzo konkretne działania. Firma MSP, która po każdym większym incydencie organizuje wspólne spotkanie z analizą problemu, pokazuje, że porażka jest elementem procesu, a nie powodem do unikania odpowiedzialności.

Integrator, który pozwala młodszym pracownikom samodzielnie poprowadzić projekt pilotażowy, nie tylko buduje zaangażowanie, ale też uczy zaufania do własnych decyzji.

Dystrybutor, którego zarząd publicznie prosi o feedback na temat wprowadzonych zmian, nie tylko słucha, ale modeluje zachowanie, które potem widoczne jest w zespołach handlowych.

To nie są kampanie employer brandingowe. To nie są certyfikaty z kultury organizacyjnej. To są działania, które pokazują ludziom, że wartości nie są tylko słowem na ścianie, ale czymś, co realnie wpływa na ich codzienną pracę.

Lider jako właściciel mikrodecyzji kulturowych

Kultura organizacyjna nie tworzy się w warstwie komunikacyjnej. Tworzy się w warstwie operacyjnej – tam, gdzie zapadają decyzje o awansach, reakcjach na błędy, rozdziale odpowiedzialności czy sposobie prowadzenia spotkań.

To lider – niezależnie od poziomu w strukturze – jest właścicielem tej codzienności. Może spójnie ją kształtować lub przypadkowo ją rozproszyć. Może zbudować klimat, w którym ludzie wiedzą, czego się spodziewać, albo środowisko, w którym każdy działa „na czuja”.