Physical Address
304 North Cardinal St.
Dorchester Center, MA 02124
Każdy zgodzi się, że zmiana niesie zagrożenie i obawę o status quo. Natura człowieka w obliczu zmiany w otoczeniu każe mu zwiększyć czujność, podwyższa się poziom stresu, a proces ten jest inicjowany na poziomie hormonalnym. To nieunikniona, wręcz organiczna, reakcja na zmianę. Ci, którzy twierdzą, że każda zmiana ich zachwyca prawdopodobnie nie spojrzeli jeszcze wystarczająco dokładnie w głąb siebie.
Z drugiej strony, Karol Darwin uczy nas, że najlepiej radzą sobie nie te organizmy, które mają najdłuższe pazury czy składają najwięcej jaj, ale te, które najlepiej potrafią przystosować się do zmian.
Jak to więc jest z tą zmianą? Czy patrzeć na nią jako na źródło zagrożenia czy raczej wzmocnienia?
Połączenie dwóch powyższych prawd mówi nam, że przełamywanie własnego oporu przed zmianami jest źródłem siły. Nic tak nie wzmacnia jak nieustanne wychodzenie ze stref komfortu.
CEO Intela, Andrew Groove, napisał w 1996 roku w swojej książce: „Sukces rodzi samozadowolenie. Samozadowolenie rodzi porażkę. Przeżyje tylko paranoik”. W tym prostym stwierdzeniu zawarta jest głęboka mądrość dotycząca m.in. podejścia do zmian w organizacji. Ciągła otwartość na zmianę i gotowość do zmiany kursu daje nadzieję na przetrwanie w długim okresie.
Jednak to, co jest receptą na sukces organizacji, niekoniecznie jest receptą na stworzenie dobrego środowiska pracy. Jak skłonić pracowników do tego, by zachwycili się niekończącymi się falami zmian? Czy to jest w ogóle możliwe?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, przyjrzyjmy się podstawowym zasadom zarządzania zmianą w organizacji:
- zmiana jest procesem, który można uruchomić, ale nie można nim sterować;
- proces zmiany obejmuje zmiany organizacyjne, systemowe, ale również zmiany postaw i wartości;
- bez zaangażowania top-managementu nic nie ulegnie zmianie;
- zmianę realizuje głównie middle management;
- ciężar zmiany, stres i inne niedogodności spadają na pracowników.
Jak widać, podstawowym zadaniem każdego, kto wprowadza zmianę w organizacji jest przełożenie strategicznych celów organizacji na język postaw i wartości, zrozumiały z perspektywy każdego pracownika.
Aby tego dokonać, należy przejść przez proces „rozmrażanie – zmiana – zamrażanie”. Ten model przechodzenia przez zmianę opisany przez Kurta Levina (nota bene urodzonego w Polsce), opisuje zmianę jako pojedynczy proces. „Rozmrażanie” to przygotowanie organizacji do zmiany, pokazanie przyczyny i jej efektu. „Zamrażanie” to etap stabilizacji wprowadzonych zmian – zapewnienia, że procesy nie cofną się do „starych metod”.
Co jednak w przypadku, gdy otoczenie biznesowe organizacji zmienia się w tempie tak szybkim, jaki możemy zaobserwować obecnie? Zmiany po prostu wirują wokół nas.
Organizacja, która opiera swoją siłę o sprawdzone pomysły z przeszłości, o zasady niezmienne od lat, może łatwo zejść z kursu rynkowego i, tak jak Nokia, Kodak czy Blackberry, zaprzepaścić lata sukcesów. From hero to zero.
Jak radzą sobie z tym problemem nowoczesne, dynamiczne korporacje, takie jak np. Dell, Intel czy Apple? Pracując przez lata w tych firmach i porównując je z innymi organizacjami zauważyłem, że jednym ze źródeł ich siły jest utrzymywanie Kultury Ciągłej Zmiany.
Cechy Kultury Ciągłej Zmiany:
- zakończenie jednej zmiany oznacza, że następna jest prawie gotowa do rozpoczęcia, a prace nad kolejną właśnie ruszyły;
- dużo czasu poświęca się na wyjaśnienie, że wszystko w organizacji podlega nieustającym zmianom (systemy, struktura, procesy, metody, rynki, produkty itd.) i dopiero z czasem można do tego przywyknąć;
- misja, wizja i wartości firmy nie są tylko sloganami, ale realnym wsparciem dla managerów w sytuacji braku pewności.
Budowaniu większej otwartości na zmiany sprzyjają nawet takie zabiegi, jak systematyczne wymuszanie zmiany miejsc siedzenia w biurze, by poprzez podświadomy przekaz, pokazać zmianę jako naturalny element życia zawodowego.
Dlatego w dynamicznych korporacjach nie można mówić o etapie zmiany lub stabilności. Zamiast ciągłego zamrażania i rozmrażania panuje raczej ciągły „stan półpłynny”. Korporacje nie lubią mrozu.
